2003年合资成立中国最大的汽车合资企业——东风汽车有限公司——后,日产制定了“23计划”,其中到2007年销售收入呈2倍增长,营业利润率达到2位数。离最后期限还有整整一年,东风有限正式开始拿管理成本开刀,以便让营业利润率达到“23计划”要求的2位数。
4月14日上午,东风有限分管财务的副总裁小松笃司在北京向外界透露,这个旨在优化企业神经系统的,名为“领航计划”。根据该计划,其下属的东风日产乘用车公司、东风商用车公司和东风汽车股份公司,已经在今年3月底上线SAP企业管理软件系统,实现“三天关帐、五天报表”的既定目标。
之所以叫“领航计划”,东风有限公司财务总部长乔阳介绍说,是希望通过信息的透明化和流程的标准化,能够对公司的经营管理起到一个领航者的作用。
面对当年进入东风有限的7万多原东风汽车员工,日产试图通过“领航计划”,来说服他们摆脱原来效率低下的国有企业作风,取而代之国际上先进的管理方式,以提高合资公司的竞争力,达到和日产公司同样的管理效率。
优化流程312个
全新的管理模式正考验着东风有限,或者说是曾经的7万名东风国企职工,不管他们是否习惯SAP系统,但是改变是无法阻挡的。
东风汽车有限公司的“领航计划”,准备于2003年12月份,正式启动于2004年4月份,包括SAP实施、组织校准与组织变革、会计政策与流程、缩短关账周期四个子项目。
截至2006年1月9日,计划中的实施项目已全部完成,目前SAP系统已经在三大整车主业单位上线。它与东风有限成立近三年来实行的全员性QCD现场改善、集中采购、薪酬与业绩挂钩的KPI人事考核和CMS集团资金集中管理等一起,成为“东风有限管理方式”的核心组成部分。
乔阳介绍,整个计划历时22个月,编写业务蓝图365个,优化业务流程312个,收集整理主数据100多万条。虽然工作量巨大,但这也是东风有限变革文化的形成过程,也是对东风有限的一个整体考量。尤其是加入到合资企业里的东风职工,他们必须改变以前习惯性的手写文字报告,而改用先进的企业管理软件系统。
日方满意效果
目前,东风有限已经可以达到三天关帐、五天报表、七天出分析报告。而之前东风有限的上月分析报告最快也要在下月第三周的经管会上才能看到,但是现在在第一周的经管会议上就已经可以看到简要的分析报告。这虽然和母公司日产还有差距,但是日产方面认为效果已经很不错了。
在东风有限商用车的十堰备件仓库里,普通仓库管理员都在学习SAP,而这对于他们来说无异于一次挑战。他们所作出的每一个数据收集都关系到公司的发展,经过信息的汇总之后,公司的高层几乎可以随时看到备件仓库存货以及出货的情况。
在此前,备件仓库的管理是十分混乱的。据参与此次SAP实施的专家介绍,在没有实现SAP上线前,很多备件进货后的统计非常缓慢,甚至有的备件已经被使用,却还没有被登记。
改善同样存在于东风乘用车公司、东风商用车公司和东风股份公司,这些均是东风有限整车最核心的业务。
乔阳认为,“实现信息管理效率的提高和透明化,这样才能向母公司以及公司管理层准确地提供财务信息和其他经营信息,提高公司运营的效率。”
东风遭遇日产的三年
如果双方的工作人员包括管理人员不能够看到一致的财务信息,那么管理上就会发生问题。东风日产实施SAP,最重要的是要对财务信息的透明管理和实现财务信息统一。
2003年,东风汽车公司和日产汽车组建了合资企业——东风汽车有限公司,但是不同文化背景的员工沟通起来并不顺畅。小松笃司回忆说,“当初中日双方领导在一起开会,我们只会点头,因为我们根本不知道东风的领导在说什么,而东风的领导也不知道我们在说什么。”
当时东风有限的中方员工还存在着很多传统的国有企业作风,所有的工作报告都是以文字的形式展现出来,而日方则习惯于将工作汇报以图表的方式展现出来,这造成了双方沟通的困难。
最为关键的因素还存在于财务信息上,刚刚进入东风有限的日方管理人员无法及时掌握他们需要的财务信息,所有的业务单元都是在相对分散的状态下进行运作,所以对于拿出10亿美元现金的日产来说,绝对不能允许这种情况继续下去,日产需要看到利润和财务信息的透明化。
“对于利润,当时东风方面的计算结果可能是10亿元,而日产方面的计算结果可能是12亿。”小松笃司这样举例,“其实会计计算的方法也具有一定的灵活性,虽然双方都是在按照会计方法计算,但是结果不一样,双方都会产生疑问。”

襄樊2006-04-17——近日,刚刚成立的“东风汽车”海外事业部显示,一季度,东风轻卡实现海外出口952辆,同比增长25%。其最大特点,就是由以前的少数品牌出口演变到东风小霸王、东风多利卡、东风金霸、东风之星、东风皮卡、客车等全系列品牌出口。
一季度,“东风汽车”从完善营销网络和服务体系建设着手,积极“赶考”海外市场。先后在马来西亚、乌克兰、俄罗斯、叙利亚、伊朗等国开展市场调研,了解国外用户对轻型商用车的个性化需求,有针对性地开发适应性产品,达到开拓一个市场,稳定一个市场,提升一个市场的目的。
为不断地提升东风轻型商用车品牌在海外的影响力,“东风汽车”除了在网上发布产品信息外,还积极参加国家商务部、外交部在叙利亚、新西兰组织的展会和汽车拉力赛等活动,以此与国外经销商建立联系,选择战略合作伙伴。
为了体现“为用户创造价值”的企业理念,“东风汽车”在国外重要市场派人员常驻,及时反馈信息,做到“不接受不良,不制造不良,不流出不良”,让每辆东风轻卡在国外都能服“水土”。通过加强质量过程管控力度,提高东风轻卡在国外的美誉度。
建立稳固的市场,积极帮助国外合作伙伴建立汽车生产厂,实现海外生产、销售、服务一条龙。目前,“东风汽车”已与乌克兰、马来西亚、巴基斯坦、伊朗等国实现合作,在采购、技术上给予强有力的支持,并从提高服务和配件保障能力上狠下功夫,为国外用户提供周到的服务。
“东风汽车”于今年3月份成立了海外事业部,构建了明确的海外组织机构。目前,东风轻卡已远销亚、非、欧美等30多个国家和地区。“广交天下朋友,合作发展共赢,实现‘中国东风,世界畅通’”是“东风汽车”的蓝色梦想。

“以SAP为核心的东风有限‘领航计划’的成功实施,是东风有限近三年来在基础管理改善和公司改革进程中的一个重要里程碑。它与QCD、KPI、CMS、CFT等一起,组成并正在形成‘东风有限管理方式’,在改变员工思维和行为方式、改善管理、推进企业文化建设等方面,是个突破性的进展。”14日,在北京召开的东风有限“领航计划”成功实施新闻恳谈会上,国内主流媒体对东风有限“领航计划”给予高度评价。
东风有限副总裁小松笃司、东风有限财务会计总部总部长乔阳、商用车市场销售总部总部长顾建民、凯捷中国副总裁黄进栓等与新华社、《经济日报》、《经济观察报》、《中国经营报》、《21世纪经济报道》、新浪网和搜狐网等十余家国内主流媒体进行了恳谈。新闻恳谈会由东风有限总裁办副主任朱界飞主持。
乔阳向媒体介绍了东风有限“领航计划”实施情况。东风有限“领航计划”于2004年4月正式启动,包括SAP实施、组织校准与组织变革、会计政策与流程、缩短关账周期四个子项目。截至2006年1月9日,计划中的实施项目已全部实施完成。“领航计划”历时22个月,编写业务蓝图365个,优化业务流程312个,收集整理主数据100多万条,上传50多万条,开发测试脚本670多个,完成单元测试脚本1293个,完成集成测试脚本248个,编写用户手册674节,编写业务指导书62个,培训终端用户近千人。
乔阳说,“领航计划”构建起东风有限集团层面的管理信息系统平台,通过实施这个世界先进的财务管理软件,使东风有限的信息传递更加及时、准确和透明。更为重要的是,它将使全体员工的思维和行为方式发生更积极的变化,从而进一步提升东风有限的管理水平。
小松笃司指出,在跨文化背景下实施这样一个跨职能、跨地域的项目,业务跨度如此之大、时间如此之短,这在中国乃至世界也是少有的。它的成功,将载入东风有限发展史册。他说,SAP的成功实施,使东风有限从过去各业务单元的独立管理,变为集团化、集中管理,以标准化业务流程为目标,完成了员工管理方式和工作方式的转变,在推进企业管理更加透明化方面具有里程碑的意义。
恳谈会上,国内主流媒体对东风有限“领航计划”给予高度评价。他们认为,东风有限“领航计划”的成功实施,标志着三年前从国有特大型企业脱胎而来的东风有限,在基础管理上已初步具备与国际企业竞争的基本条件。

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