澳门新莆京手机网站,5月18日,大旗网应邀参加了东风有限商用车公司“天龙”新品的发布活动。19日上午,在东风公司的发源地湖北十堰,我分别与这家中国最大汽车合资企业的总裁中村克己和副总裁童东城进行了朋友式的对话,希望探求日本企业家如何把先进的日本经营管理理念融入大型中外合资企业以及着名民族品牌东风汽车的发展之路。
头天晚宴上,中村就给我一个很随和、很开放的印象,他不但抛开翻译,频频与我用英语交谈,还时不时开几句玩笑,在致完祝酒辞后,中村对台下的来宾说,请大家脱掉西装,解下领带,放开吃吧!
他跑过中国不少地方,可以说是个中国通。当他听说我来自宁夏,立刻非常敏感地问我是否为回族……
中村的健谈和我过去接触过的一些日本朋友形成的反差比较大,但是,他同时却是一个非常非常注意控制自己的人,不管我如何挤牙膏式地追问,他都是紧紧守着他内心的那条底线。原定半个小时的采访被拉成了一个半小时,事后,东风有限总裁办副主任、发言人朱界飞说,这是中村三年来与媒体最为深入的一次面对面交流。
马晓霖:中村先生,您来自繁华的日本东京,却在十堰,在中国湖北的这个大山里干了三年,面对的是文化、语言完全不同的中国人;我也曾一个人在巴勒斯坦加沙干了三年,是全世界唯一在那里居住达三年的非阿拉伯记者。因此,我们的经历和体会应该比较相似。
中村:这里比起巴勒斯坦加沙可是安全多了。
马晓霖:但是,面对文化上的冲突和思维方式的差异,我们在这一点上是相似的。另外一点,我觉得还与您相似的,就是我曾是新华社一个杂志社的管理者,去年我辞职去办网站。所以现在也在面临一些两种不同企业文化的冲突和摩擦。我现在工作的团队,其管理理念,话语体系,跟我以前在新华社很不一样。所以说,在这两点上,我们有相似之处。所不同的是,您领导的是几万人的大企业,我管理着一个几百人的互联网创业公司,所以说您要比我难得多。
中村:这是一样的,不是以人数的多少而论。
马晓霖:所以,这就是我今天想向您学习、讨教的地方。咱先从您的名字说起吧。中村克己,“克己”就是孔老夫子所说的“克己复礼为仁”。你能给我讲讲这个名字的来历吗?
中村:这个肯定是父亲取的了,但是我不知道是不是从孔子的《论语》里而来。日本的男人都追求内敛,不外露。
马晓霖:以我通过相关报道对您的粗浅了解,我觉得您是真正能体现“克己”的人。
中村:怎么有这样的评价?
马晓霖:因为一对比就可以看得出来。您在日产是非常有威望的大领导,据说脾气也很大。但是在东风有限这里,您的部下都认为你非常和蔼,几乎没有见过您发脾气。还有您的夫人、孩子都不和您生活在一起。一个人总需要有倾诉的对象,但是并没有人听说您在这痛苦的磨合期里有过抱怨、有过不满。您是怎么做到的?我觉得在这样的情形下,人的心理和性格是会扭曲的,能够长久忍受是不可想象的。
中村:我自己也是刚从您这儿知道别人是这样看我的,我刚来的时候确实很紧张。我在日产的时候,可能是比较严厉吧,但是我来中国之后,并没有说要改变自己,对一些不合情理的事情,我还是比较严厉的。这一点,朱界飞是清楚的。但是在公开场合上,我是不发脾气的。但是对于他,我还是发脾气的。
马晓霖:但我从来没有听界飞说您发过脾气。
中村:我批评什么人,就是希望他有些变化,要把我所想的告诉他。但是对于朱界飞,我直接跟他讲,他也不会觉得受到了伤害,埋在自己心里,他也不是这种类型的人,所以我可以直接和他讲。如果他是一个比较内向的人的话,我就不会那样讲了。在日本我也是这样的。跟人说话的方法,认为应该怎么做?为什么这么做?你这样做为什么不行,等等,用一种说明的方式和他讲,还要用那种发动情绪的语气。还有一点,在日产我不是一把手,但是来到这里是一把手,这两种感觉是非常不一样的。来到这里之后,才有这样深切的体会。所以说,无论是我管理七万人,还是你管理几百人,作为主管,所面临的挑战和压力都是一样的。做一个十万人的社长,和做一个十几个人的社长,所面临的压力都是一样的。另外还有一个,就是你刚才说的发泄这种紧张情绪,我想问问你,你是怎么发泄的。
马晓霖:我该发脾气也发脾气,但我多数情况下会在工作以外解决这个问题。更多的时候主要用加倍工作来排泄压力。但是我觉得您的环境还是非常艰难的。过去三年,中日关系相当紧张,您面对的又是一个有着几十年历史的国企。中日关系历史的原因外加现实中的政治摩擦,会不会在您心理上产生压迫感,包括去年发生的抵制日货的事情。在这种情况下,你产生过犹豫、为难的情绪吗?
中村:应该是有过的。像去年四月我们颐达上市的时候,正好碰上上海、北京发生抵制日货的活动。在上海车展举行前夕,闹得比较厉害,我们也曾考虑需不需要延期上市。当时我们在公司内部也进行了考量,中方的人员说这个没有必要延期,因为政治上和经济上的冲突,与消费者对车的喜好,没有太大关联,不需要太多地考虑它。中方的提议,对我起到了很大的帮助。于是当时我们非常热烈地宣传了一下,请了很多记者过来,很多记者都称赞说做得好,听到这些我还是非常高兴的。
马晓霖:我了解到,您刚来的时候,日产和东风是以50:50的股权组成了东风有限。所以,您虽然是总裁,但并不拥有绝对的控制权。我听说当时您的中方合作伙伴东风高管,甚至连公司有关的经营情况也对您还保密。你当时有什么感受?
中村:有这种情况。当时我觉得为什么要隐瞒呢,后来觉得这其实是很自然的。对于他们来讲,我是一个什么样的人,还摸不透,那他们为什么要相信我?后来我们制定了事业发展计划,我接着就下工厂,和大家聊一聊,大约用了半年吧,这半年基本上处于大家接触了解的阶段。然后,大家对事业计划的讨论差不多用了四个多月的时间。刚开始让他们介绍状况的时候,他们交上来的材料都是文字,像文章。后来我要求他们用数字来做汇报,来做讨论,因为让我看文章,我看不懂。经过这样一个过程,特别是经过2004年一年的运营,我们采取了具体的方法后,东风的人员就了解到:噢,日产是这样管理企业的,中村是这样的一个人。
马晓霖:在加沙的时候,我经历过很多生死考验,都没有流过眼泪。但是有一次,因为看一部电影,听到一段音乐,想起了妻子和女儿,我哭了。您有没有哪一天,或者哪件事,让您觉得非常难过,非常不能忍受?
中村:比如说2004年,当时有几个问题,就是说我们的经营情况老是起不来,事业的运营也不如我们期待的那样。当时我就想,我是一个技术型的人,在日产的时候,也没有想过我会来中国做现在这样的工作,于是就想还不如回去做我的老本行—设计呢。确实都是人嘛,都有过这样的瞬间。但是,当你遇到什么难题,和人聊聊,找到解决的方法,你又会有干劲了。从我的经验来讲,也是这样。
马晓霖:您和中方的合作伙伴,比如说和童总之间,有没有发生过剧烈摩擦,会让您感觉到受到误解或者伤害?
中村:伤害倒没有,但是有冲突,不光是童总,还有徐书记(东风集团总经理兼党委书记徐平)在内,都有过很激烈的冲突。刚才说的那种情况,是因为理解不了对方的状态。说实话,我是这样想的,从结果上来看,正是因为有了这些冲突,然后都能坦率地讲出自己的意见,才会出现好的结果。(注:东风有限是国内当时唯一党组织可以公开活动的合资企业,起初中村非常不理解,也非常抵触,后来,当他认识到党组织对企业的重要和积极意义后转而给予积极配合和支持。东风有限的这个创举后来也被写进了《合同法》。)
马晓霖:我听到有种说法,因为您是日产派来的,很多人就在潜意识里不把您当作东风有限的总裁来看待,而认为您更多地是代表日产。有个客观的事实似乎恰好印证了这个说法:东风有限的乘用车发展得比较好,而商用车发展得比较弱。您怎么看待这件事情?这当然是一种习惯性看法,但是,你是不是的确没有把工作的重点放在商用车上,而是放在乘用车上?
中村:我没有这种想法。因为合资三年,我花在乘用车上的时间,远远没有花在商用车上的多。可能有时候有人这样说吧,但是我想和这样的人讨论讨论,他是以什么样的根据来说这样的话?如果从市场份额来讲,日产去年在中国的市场份额是2%,涨3倍,也就是6%;而商用车的市场份额是20%,涨3倍,就是60%,这几乎是不可能的。乘用车从新商品投入的日程、以及以什么价格销售等这样的基本框架,只是一个战略实施的问题。但是从商用车来讲,我们就需要考虑从哪里着手开始做,我们必须通过这段时间来提高经营的能力,包括制造、研发的能力。这三年来,主要在这些地方花精力。通过这些努力,2004年我们创记录了,商用车销售超过20万辆,利润也是大幅增高。2005年虽然销售有下滑,但是我们采取了维持价格的策略,仍然保持着市场份额第一的水准,下降幅度也比其厂家要少。另外商用车也不存在什么库存。也就是说,我们是完全根据市场的状况,来调整生产,来降低我们的成本,来控制我们的库存,来提高我们的利润。
马晓霖:现在东风有限总部从十堰迁到武汉,你们的战略考虑是什么?会不会客观上加重一部分人认为您重乘用车、轻商用车的心理?
中村:如果把总部移到广州去,可能有这样的嫌疑,但是要搬到武汉。这样的事情其实在合资成立之前,我们就已经谈妥了,要找一个妥当的时间搬到武汉。如果公司刚成立就过去的话,因为对现场的情况不了解,马上将总部迁到武汉的话,可能会有不良的影响,所以我们有一段的准备时间。比如说这两三年,我们在十堰,把现场搞得非常清楚了,然后把公司的透明度提高到一定的水平,做到这一步之后,才考虑搬到武汉。搬到武汉之后,有很多好处。比方说,全国各地都有我们的工厂公司,这样更方便联系。另外,这样也更接近市场,也便于招收人才。还有就是,在十堰,我们几个重要的部门,如研发、商业企划、销售,他们都是在不同的地点办公。但搬到武汉,他们就能在一个地点办公了,这样更利于大家组织跨部门的协作。这三年,也等于是把我们东风有限的业务水平,做了一次提高。
马晓霖:您这三年进行大刀阔斧改革的成绩,各界都是公认的。但是人事权掌握在中方手里,涉及到关键人物的利益时,往往这也会成为阻挠改革的最顽固的门槛,你是怎样解决这样的问题的?
中村:确实,人事权确实是中方在负责,但是我们也要求公司内部有一种透明的体系,这是必须的。比如说对于部长以上的任命,都要通过人事委员会来讨论。人事委员会是8个管理层人员都参加的。
马晓霖:有没有你偏好自己更喜欢、更符合你管理理念的干部?有没有给人感觉,在中层干部使用上,你更愿意提拔自己欣赏的人?
中村:有是有的。在中层干部升任副部长之前,有些人选是我们的后备人选,也就是高潜质人选,这些都是有潜力的人才。这些人才,将来会作为公司的骨干,参加岗位培训。他们有这个能力,所以就把他们当作候选,积攒起来。但也并不是说,你进入人才库之后,就肯定会提拔你。另外,在刚开始的合作条款中,关于名义上的人事决策权,是属于总裁这儿的,所以人事的变动,如果中方没有经过事先的沟通,就直接变迁的话,这种情况都是会被否决掉的。所以,我们一般会在事前进行沟通,然后在会议上进行讨论。
马晓霖:我们都知道,企业的竞争实际上就是人才的竞争。现在我了解到东风有限高层非常团结,劳动层也非常可爱,你的最大挑战可能是来自中层管理层。据悉,中层加强自觉性和能动性的意识好像还不是很强,上面要求怎么做就怎么做,推一下,动一动。你承认不承认有这样的状况?如果存在这样的状况,您打算怎样改变?
中村:具体多少没有定量。但是从一般意义上来讲,这种情况在日产也是有的。一个公司如果想要发生变化,中间这层才是主要的,这在任何公司都是一样的。高层的人,对公司的状况非常了解,对公司要朝哪个方向发展非常清楚,他们会有一种另外的压力。低层的人,只要有好处,他们就会好好干。而对于中层的人来讲,他们的位置难以一时改变,这种情况在通用、雷诺等公司都有,我想东风有限也应该有的。
马晓霖:您在东风有限已经做得很成功了,有人推测,未来一两年内,您有可能会回日产总部担任更高的职位。您对新老领导人交替是怎么看的?如果您要走的话,现在能否放心地把企业交给接班人?
中村:如果真会发生这种更换的话,需要后来人考虑在这样一个文化背景中,怎么样发挥更多人的力量,应该这样去思考,而不是说你只注重技术,只注重销售。所以说,这个人不仅要对一个领域熟悉,他也要从整体上来看这个公司;不光是考虑公司事业,还要考虑员工的想法,工厂的气氛,还有现场的气氛,以及对市场的感觉。不光是对事业关心,还要对企业进行全方位的关心。中国是很富于多样性的,要看这个国家的话,只是看一个省份、一个城市,是远远不够的。如果光盯着十堰,光盯着乘用车,这肯定是会犯错误的。所以说再来的人,一定要视野非常开阔,非常有见识。
马晓霖:您是否已经培养出这样的人选?您可否举出一两个可以接您班的年轻的领导人?
中村:如果说是放在四、五年这种发展阶段来看,是有的。在此之前,我是否回日产,还不得而知。
马晓霖:最后一个问题,请您用三句简单的话回答。三年合资,东风有限最大的改变是什么?您自己个人的最大收获是什么?觉得自己最大的遗憾是什么?
中村:最大的变化是不再隐瞒问题了。把这个问题暴露出来,然后寻找解决的办法,朝这种方向转变了。虽然还有人隐瞒,但是整个公司的思维方式已经出现彻底的改变。最大的收获是,认识到经营一个公司最重要的就是搞好平衡,这一点明白了。你只追求一个东西,这个公司也不会变好。你不仅要把某件事做好,也要把不好的东西进一步地压缩控制。戈恩先生讲了一句非常好的话,就是“经营既不是哲学,也不是讲道”。他就是个老艺人。还有一个收获是,我觉得光靠我自己,是什么事情都办不成的。我们现在子公司就有50多个,光让我一个人,我能干得了吗?所以就得考虑把大家的积极性调动起来。在大家思维方式都不同的这种大的环境下,你就要考虑到这些细节问题。斥责和发脾气,就要慎重了。要说清楚哪些地方不好,需要你在哪些地方进行改进。就是说不管怎样,要冷静下来,把这些事情说透。最大的遗憾就是这儿没有高尔夫球场。
马晓霖:这就是说很完美了,没有一点遗憾的地方?
中村:也就是没法发泄情绪吧,所以感觉有点胖了。三年来,也觉得有些老了。

马晓霖:这次来东风有限参加商用车“东风天龙”新品发布活动,看到童总您有着很强的自信心。在中外合资企业中很少看到有您这样如此充满自信的中方管理人员,中方的这种自信是从哪里来的?
童东城:东风这几年确实走了一条与中国汽车工业其他厂家完全不同的一条路。这条路就是,我们既没有放弃自主的原则,也没有屈服于政策的“不能突破”。事实上,这几年我们就是突破了一些政策,并得到了国家的承认,再把它变成一个新的政策。我们事实上就是在挑战旧体制、旧观念、旧行规。另外,我们的自信来自始终坚定不移的坚持学习。没有学习就不可能去探索。只要有利于我们企业的,有利于推动我们事业发展的,我们就主动学习,并且是一惯性的。这种开放性的学习,源于企业自身文化的必然,那就是移民文化。我认为,真正在中国移民城市做的比较好的只有三家:东风、攀枝花和深圳。而且这个移民文化源于60年代文革时期特殊时期的移民。他们的感情不一样,他们经历过那场浩劫。绝大部分来东风的人都是保皇派或是逍遥派,不是造反派,造反派要闹革命。所以这是一个特殊时期的移民。包括马跃同志是清华大学留校教师,大学不办了,统统赶到农场去劳动。周恩来一声号令,要建设中国汽车工业,这些人热血沸腾,打起背包来到十堰深山开创事业。大家不存在排外,有一种博大的胸怀,能够接纳天下客。这种不排外的传统流传下来,成为了我们最早和别人合资合作,直到今天。在东风,你见不到什么上海帮、北京帮、沈阳帮,从来没有这样的事情。
马晓霖:这我还是第一次听说。
童东城:这一段历史我们都经历了。所以这样一种文化渊源,铸就了这样一个城市,预示在未来会站在时代最前沿,愿意接受新事物,没有内耗,愿意学习,并形成一种学习心理。包括这里的孩子们,为什么会综合起来比其他地方的聪敏一点?多为混血的后代,父母亲都很优秀。这里吸收了全国各地文化的优点。文化本身就非常纯。文革时期的保皇派,基本都是知识型的,想干实事。造反派一心想造反,搞别人,但这里没有市场,没人响应,所以他们都灰溜溜地陆续离开了这里。因此,在这个三线建设的前沿,聚集着这样一个群体,有着这样一种朴素的感情、一种容纳天下客的思想,形成了一种开放的文化。他们从来不屈服于政策上的局限,不屈服于一些政治层面的因素,更多注重于务实。
马晓霖:反过来说,你们这里的一代代领导并不把仕途放在第一位。否则,怎么会甘冒政治风险勇于去探索?
童东城:你说的对。比方说,早在70年代文革后期的时候,我们就和英国的里卡图公司合作,做6100发动机。当时,那是和“英国帝国主义”合作呀。跟他们共同讨论,如何把东风的商用车发动机做得最好。6100发动机可以说是当时非常国际化的一种发动机。后来还做出一个6105汽油机,当时是最大排量的。
马晓霖:那个时候跟国外接触,会被视为叛国通敌,是要杀头的呀?
童东城:但是东风人这样去做,也不是没跟上面打招呼的。我们直接找周恩来总理,得到了周总理单独认可的。但是,我们首先要有勇气提出来呀。总理说了,要发展我们的汽车工业。他提出要“聚宝”:聚中国机械工业人才之宝,聚中国机械工业装备之宝,聚中国机械工业技术之宝。第二汽车厂是在文革时期特殊情况下建起来的。总理说,只要二汽提出来的,可以突破一些政治因素,和外国做一些技术交流。但在那个时候,交流就是卖国。到了文革后期和开始改革开放的80年代,我们坚持走这个路。不屈服于任何别的什么,只要是对我们祖国的利益是有利的,我们就可以“通天”。但是,这也确实是冒着相当大的政治风险。
马晓霖:看来二汽在中国历次政治斗争中好象是一个避风港?
童东城:对。就是一个避风港。有些人怕吃苦不愿意来。造反派怕吃苦不想来。我们刚开始住席棚。山上的高压线都是我们自己扛上去,自己去埋的。当时确实非常艰苦,一个月闻到一点油腥味就不错了。山上一放炮,兔子早跑没了。最后把山沟河浜里的虾蟹都吃光了。这样一个历史过程,铸就了我们几代东风人独有的性格和风格。与其他企业发展模式是不一样的。举合资后的例子说吧,在2004年年底的时候,有的人恨不得要把苗圩推上断头台。网上有多少骂这个那个的。说这不是合作,是出卖东风,是卖国。记得2004年底在武汉长江大酒店开会,我们班子在一块讨论工作、在一块反思的时候,我们自己在问自己:我们到底做错什么了?我们认为没有做错什么。我们没有违背东风发展的历史,我们没有违背东风发展宗旨,我们没有违背党和国家的政策,没有违背改革开放的政策。没有违背。当时会上,我们就提出来三个东风:自主的东风,国际化的东风,永续发展的东风。这三个东风一下子统一了班子成员的思想,使我们整个视野豁然开朗。
马晓霖:能不能具体讲讲这个武汉会议的内幕?
童东城:在武汉的讨论会上,苗圩同志第一个发言,代表我们班子,首先承认我们在这一年当中我们有几个地方没有实现目标,代表班子向全体职工道歉。但是苗圩同志说,今天没完成,不能把这个悲伤带给明天。明天应该建成一个什么样的东风,他就提出“三个东风”的描述。我是听一次心里头热乎一次。每次看看当时的讨论记录,我心里就热血沸腾。顶住压力是一种精神,关键是大家统一了思想。如果你的思路发生偏差,不能按照你的既定路线去走,到了一个台阶,看不见下一层的话,肯定会淹没在这种舆论海洋中,失去信心了。就像红军长征途中有人提出“红旗到底能打多久?”那么,到了今天来看,特别是2005年,结果印证了我们的判断是正确的。当时的那个武汉会议开得是到位的。当时除了有记录,还有每个人的签字。
马晓霖:东风的故事真的很多。能不能再详细说说二汽建设中的历史故事?
童东城:文革时期建设过程中遇到了难题,毛泽东出来说话了:“三线建设要抓紧,没有路,我骑毛驴也要去看一看。”激励我们十万大军。先来的人砍树、搭棚,接后来的人。一年之内,聚集了十多万人到这里。到了文革后期进入八十年代,为了挽救国民经济避免崩溃,国家对一些重大项目采取关停并转政策,东风被列入关掉之列。即使在这个时候,东风人仍然很自信,想找主管部门要政策。当时情况下哪有政策?我们要的政策就是改革开放现在的政策——自筹资金,续建二汽,完成国家制定3万台车计划外,自己再生产5000台,我们自己卖。用自己的钱投资。当时的领导黄正夏同志确实不容易,在北京一个处长的家门口,一坐4个小时,等着汇报工作。度过这个难关后,我们的人才优势和改革开放初期的那种萌芽思想,使东风一下子就蹦出来了。比如说,黄正夏同志当时就提出走联营的道路。眼看着中国汽车市场发展太快了,需求太大,而零散的这么多家汽车厂都不成规模,又没技术,又没水平。是东风人,在70年代末期的时候,一下子将全国9个汽车厂收于东风的麾下。用一个平台,就是现在我们叫全球平台,来打造9家一个产品。这是需要魄力和创意的。21世纪全球汽车工业的大调整,不就是平台的共用吗?在同一平台上生产不同品牌。东风1978年就是这么干的。这是智慧。一批优秀的人将智慧集中在一起。那时侯,光清华毕业生在这里就有1700多,都是属于文革时期的保皇派的。可以这样说,改革开放初期,我们已将全国80%的市场收于自己麾下。号称十年辉煌。但是,东风也有过辛酸。就是在某一个时间段里,我们没有发挥其长,没有过多去研究国家政策、研究行业的发展,干一些事情不突破,缩手缩脚,保守了,带来了东风短时期内的低谷。事实上我们的低谷在1997、1998年。到1999年下半年,我们重新把改革放在首位,用很短时间把局面扭转过来。当时困难到十万人连续三个月发不出工资。但是我们的员工没有怨言,大家相信东风公司的未来。困难的时候不是低着头,而是把头抬起来的。头耷拉下来了,你就看不到信心了。
马晓霖:看来东风文化最核心的是自信?
童东城:甚至已经到了外面的一些人,困难的时候还想调回来。这似乎有点不合常理。包括一些支持其他汽车厂家的比如到山东、天津、一汽、陕西的老同志,接近退休的时候,要求回东风大家庭过退休生活。
马晓霖:任何事情总是有它的两个面。自信支撑东风文化那么多年,但在东风日产合资后,这种自信是否成为合资合作的一种障碍?
童东城:应该说,东风文化的渊源,以及这种渊源文化下铸就的我们自信的性格,包括认识上的突破、政治上的突破等等。那么,我们这种自信在合资以后,在表现的形式上,有一点要有共识。日本大和民族也是一个很优秀的民族。作为一个资源贫乏的岛国,能够生存到今天,经济上排名世界第三,他也是很自信的民族。那么,两种优秀的民族的文化结合到一起,首先我们要明确双方想求得什么。我们以80亿优质资产,对方拿出80亿现金,愿望是一致的,是要把这个企业做好,实现企业利益最大化。在这个最高利益驱使下,它的背后还有一层意思,个人价值怎么实现?我做不好会给集团丢脸,对于中村总裁个人来讲也是一样的。企业是个载体,个人价值要通过这个载体来实现。如果这个载体崩溃了,你个人价值到哪里去衡量?日常生活中遇到的一些问题,不隐瞒地说,除了在思想上认识上的一致以外,工作上上牙不碰下牙的现象不可能。特别是一开始,我是比较激进的一个。对于我个人,代表企业是一种文化,代表个人是一种风格。遇到不同意见,不管是徐平书记还是中村总裁,我们从来没有在会议上发生大的什么争论,但是我们大量的是在会下磨合沟通,大于会上的争论。在东风内部,我们会在会议上把不同意见说出来。但是,在合资企业文化的背景下,就不能这样做。有时候,甚至可能是一个发音不一样,也容易造成误解。所以,第一是把握分寸,把握一个度;第二是懂得尊重。当然,我们副职之间出现意见不统一的时候,你千万不要在一个场合或一个晚上就要把事儿说透,那就没完没了了。本来一件很小的事,可能扯得脸红脖子粗。把握一个度,去尊重人家,人家也会尊重你。中国人和中国人之间,一句话大家都听明白了;中国人和外国人之间,一句话往往谈半个小时还谈不明白。
马晓霖:在一般外人看来,你跟中村都是两个个性非常强的人,常言一山难容二虎,但你们给人的感觉,好象两人特别团结?
童东城:还是我刚才说的,中国人跟中国人,文化相同,语言相通。但和外国人交流,有时你做个表示友好的鬼脸,外国人以为是羞辱他。第一是尊重,第二沟通,要把不明白的事情说明白。有时中村总裁打电话叫我去,告诉我有个什么事他不能理解,我说我能说明白,我就很从容自信的地去。包括最近的人事工作,过去认为这个事情很难能做到的,但跟他说清楚后,他认为很有必要,立即启动了。然后,把这个提案拿到会上讨论就简单多了。如果他否决了,我就想一想,他为什么给否了,可能他当时不理解,过后再找机会跟他说服,他就会理解。在中村总裁身上也表现很多优秀品质,很尊重人,愿意深入下去把跟大家谈的问题去检查和落实,他严谨、克己。我们都是互相学习、取长补短、合作默契,私交也很好,从性格、作风等在对方身上找到很多共同点。包括我们跟日方副总小松的交流更多。小松最近跟我说:“我感觉你现在是一个最好沟通的人。”我说:“你是在欺负我。”小松说:“是你老在欺负我。”现在大家互相之间都了解了,很融洽。有时遇到问题,或者某一个提案,中村总裁很生气,这个时候我马上就会接过来,跟他说:“这个事有我和小松副总裁去交流,我们把这个事情做了,你就别管了,如果我们俩个把这个事情决定下来了,给你报告,你就不要操心了。”让他感觉到你们副职也在为他承担压力。
马晓霖:您既是集团副总,又是有限副总裁,也是商用车总经理,还管着研发和人事。这好比你又当军长,又当师长,还当团长。您如何协调这些职务和责任之间的关系,怎么解决职务上的优先排序呢?中村总裁有没有这方面的抱怨?
童东城:东风有限成立的时候就给我安排了两个职务,作为副总裁负责研发和商用车,去年年底又增加了人事这个职务,对我个人来说不累是假的。在处理集团、有限、商用车等问题上,我是按照三个原则处理的:在集团来说,我目光所能看到的任何一个方面都应在我的视野之内。我参与集团的长期事业、规划讨论,这个时候就是集团的角色。我要注意自己尽量尊重大家的意见,大家在讨论这些问题的时候目光都是聚焦在集团、全局。集团利益的最大化这是第一原则。第二,作为集团派驻有限的副总裁,我的目光应该是聚焦在有限这个角度。无论是乘用车还是商用车,乘用车那里我去得是很多的。都要尽自己最大努力。因为自己是有限副总裁。包括在武汉建设总部,征地,只要你能想到的事情你就要去做。不能往后退。作为有限副总裁,你要协助总裁权衡。还要尊重中村总裁的意见,尽管我是集团副总,是董事,但在有限我是中村的副手,要协助总裁,这个定位不能颠倒。到董事会上讨论问题的时候可以平等讨论,但在有限我就是副手,这是组织原则。这也是跨国公司的职业经理人的分工。有限利益的最大化,就是对集团利益的最大贡献。第三,对商用车的视野来说,是不公平的。但是你先承担下来再说,慢慢去进行修正,因为在这个事业当中,你是长子是大哥,别人是在围绕你整车转的。商用车好不算好,只有当我们整个有限的事业做好了,商用车的负担就会轻一些。你是推不掉的。你问中村总裁有没有埋怨?我想关键还是看你自己,如何正确处理好这样几个关系。我经常听到中村总裁跟我说这样一句话:“这个事情先别着急,你先到集团去讨论一下。”第二句话:“最近集团有没有新的指示?”这两句话就说明了我们之间的信任关系。
马晓霖:在东风有限您是他的副职,但在东风集团您是他的领导?这种关系怎么摆?
童东城:中村总裁也很理解中国的体制。中国的体制不同于中村总裁在日产授予他的任命。东风的体制是国企体制。他非常理解。
马晓霖:东风有限推进双品牌战略的实质是什么?
童东城:东风和Nissan双品牌战略实质上是在合资一开始都明确了。我记得在合资谈判时彼此之间都有这样一句话:日产认为,在中国东风品牌是值得尊重的;我们认为,在日本乃至全球,Nissan品牌是值得尊重的。这两个大品牌所有权是母公司的,把她们导入到东风有限来,母品牌我们不能改变,但是我们可以注册子品牌,比如说东风颐达、东风天籁、东风天龙。但是我们必须维护和提升好这些子品牌。你要有新的品种,把售后服务搞好,要有一定的投资。对商品的投资就是对品牌的维护,对售后服务的加强就是对品牌的维护。这就是在维护母公司的品牌。
马晓霖:东风有限在推进双品牌战略和“二的三次方”战略有怎样的内在关系?
童东城:“二的三次方”战略最后一个“2”是相互学习融合,前面两个“2”是经济指标,后边一个是载体,通过载体保证两个经济指标实现。我们的品牌战略就是通过相互学习,提升Nissan和东风母品牌及其属下的各大子品牌,为我们的用户提供价值。再给你讲个故事,现在她已被国家的公司法采纳。中村总裁在早期合资谈判中尊重徐平同志的意见,即在我们合资企业中党组织必须要双公开双纳入。党组织要公开,党员要公开;预算要纳入,定编要纳入。当时中村总裁认为屈服了,现在他认为是他最胜的一着。认识到了企业党组织就是在为实现企业经营目标服务。现在这个做法已被新的公司法固定下来。
马晓霖:从东风有限来看,乘用车的势头很好,商用车好象相对弱一些,您看商用车怎么发展?
童东城:东风有限商用车和乘用车两条腿走路永远比一条腿走路有优势。我们的理想状态是,两个轮子同时转。退一步讲,当一方不顺利的时候,我还有一个轮子在转。不能看一时一事。2004年的时候,乘用车非常糟糕,商用车一枝独秀。当时商用车的利润相当于过去十年利润的总和。当时在东风的规划当中有一句:轻轿建成之时就是东风再度辉煌之时。2005年我们实现了。商用车和乘用车的属性不同,一个是投资拉动,一个是消费拉动,不能简单地进行市场类比,各自有各自的特点。商用车就是十年一个循环,乘用车则是GDP越稳定乘用车发展越好。
马晓霖:东风天龙在多长时间内能在国内重卡市场占有重要地位?
童东城:首先天龙的推出不是针对竞争对手的,而是针对中国的用户需求。市场原有的格局是:东风和一汽都是中重型制造商。我们进入了重型车市场后,打破了原有的格局。第二是“水平格局”也被打破了。今年是我们的市场导入期,也是客户培育期。按照乘用车和商用车不同的消费群体特点,商用车群体要比乘用车群体时间长一点。但是明年新产品的销量要占总销量的20%以上。
马晓霖:最后,您能否用一句话概括一下您的自信心到底来自哪里?
童东城:源于我们对事物发展规律的把握,如果你不能把握住市场规律的话,一次两次三次失败后,你的自信心就没有了。

这个故事是关于东风商用车变革的故事。这个变革包括商品技术的变革、流程和运营的变革、文化方法的变革。
2003年中村总裁向国际社会发布“23”计划,提及商用车全球前三的目标。为了达到这个目标,保证销量上的的强势,我们启动了新的项目。
2005年我们处于这样一个市场格局:东风过去中型卡车市场占有量是20万台。我们从中卡向准重卡延伸,160到230马力的准重卡总的市场15万,我们占有31%,但是更大马力的重型车市场上我们的占有量很微小。为了使商用车达成全球三强的目标,我们启动了新商品项目。瞄准大于230马力,尤其是大于280马力的重型卡车市场。我们把目标放眼全球,要做进口车替代和开发海外市场。在这样的背景下东风优先启动了D310项目。
D310有两层含义D代表东风,310是指2003年10月项目启动;又指世界前三,全国第一,全新平台。整个项目包括三个方面:整车的开发、驾驶室的开发、dCi11发动机经过技术转让以后国产化的二次开发。在商品开发中,以我为主,驾驶室与日产进行联合开发,适应中国市场推出了D310驾驶室。发动机方面,与雷诺和作,通过技术引进,在雷诺11升的发动机基础上,成功实现了本土化的生产。这个发动机是具有欧洲21世纪领先技术的发动机。这是一个融会了全球科技的项目,成就了我们新一代的天龙。
我们新一代的重卡是一个全系列的产品,包括两大平台,11个系列,51个车型。既有公路运输车——天龙,又有工程运输车——大力神。
我们的五大卖点是:技术,博采众长、全面领先;安全,国际标准、全面保障;可靠,历经考验、全面稳定;经济,胜任一筹、全面增效;舒适,星级考究、全面升级。实际上就是以领先技术保证客户利益,针对中国用户,我们进行了周全的考虑,保证用户全面受益。
以上是商品和技术方面的内容。从昨天的试乘试驾和介绍中大家已经了解了很多。下面我们讲讲与天龙生成过程相关的故事:也就是我们东风商用车流程和运营的故事。
在新一代重卡的开发中,采用了新的流程,这是在合资的背景下两个合作伙伴相互学习的结果。在商用车领域,日产没有商用车的业务,但是我们在商用车业务领域里导入了日产的新产品开发流程。从商品企划开始到研发、采购、制造、营销全过程的流程从日产导入,适应东风自己的情况,形成了新的工作的流程。全业务流程的导入对项目的成功起到了至关重要的作用。
商品企划阶段:我们一开始就瞄准目标市场,确定目标市场的需要,确定产品价格,以此反推出设计成本,确定相关配置。采购部门依据产品需要和目标成本,经过QCDD评价事先选定供应商。工作透明而标准。
制造领域也有为了达成QCDD目标而设计的详细流程。它不仅是一个全业务链的流程,更重要的是在这个流程中反映出了很多现代化的制造理念。比如同步工程。我在制造业有很长的工作经验,过去我们对同步工程有了解,但是国内商用车领域并没有没有真正地实现过同步工程。而我们同股与日产合作,同步工程具体的操作方法,哪一个步骤该做什么事情我们完全在D310项目上得到体现。比如,做到产品图纸还没有出来的时候就选定供应商,然后要求供应商与我们共同开发。共同达成产品质量和成本的目标,并缩短我们新产品导入周期。这些合作非常成功。03年项目起动到05年成功我们仅花了两年多的时间。日产柴的仲村总裁对我们的速度给与了肯定。
为了让产品质量达到客户需求,我们采用了全新的质量管理方法。过去,在推出新商品的时候并没有严格的质量确认流程。往往是出了问题才事后救助。天龙导入过程中,事先制订了一套完整的质量保证方案,比如新商品的节点流程。新商品经过试制,生产性试装、量产、销售,整个过程的每个环节进行相关的节点确认保证质量。在对新商品进行质量确认的过程中,我们采用了CS-VES(客户满意质量评审系统)方法,这是日产柴成熟运用的方法。利用这个系统,质量部门的成员完全站在客户的角度来评估产品是否满足客户需求。
通过CS-VES(CustomerSatisfaction-VehicleEvaluationSystem)可以进行可感知质量即外在质量的评估。而内在质量往往是在产品使用过程中才能发现。这样的问题不能通过CS-VES结决。我们采用了销售之前的质量控制(PresaleQualityControl)。通过在恶劣的环境下对产品道路试验,使问题拦截在内部。
所有的车型都经过量产和销售的判断,过去批准生产以后就直接进入销售环节,但是现在我们需要再次进行节点判断确定是否适应市场环境。51个车型进入市场以前都进行了节点管理会议。得到了中村和童总的重视。有的车型经过多次量产判断才能最终确定产品取向。
在天龙项目导入过程中我们拦截和解决了1822个问题,正是因为把这么多的问题拦截在销售之前,才有了质量的提升。一款车型从158分到量产判断时43分,到销售的时候只有14分在标准的18分以内,这是我们在项目起动时就设定的标准。
以上是新商品导入过程中全新的流程。天龙生成的过程帮助我们建立和固化了全新的流程,正是有流程的存在才使我们保证公司运行依靠流程、组织,而不是靠个别人的能力。
我个人认为,在中国,自主研发不缺少技术,缺少的是流程。科学的流程才能保证我们成为世界级的企业。天龙生成的过程,不仅是我们建立和固化了全新的新产品导入流程,而且为我们建立了组织的记忆。我们发现了1800多个问题,在解决这些问题的同时,我们对所有的问题都建立了一个叫做PCS的流程。所有的问题必须有防止再发的对策,如果这个对策不能达到流程所设定的目标,那么就不能向下一个阶段提交。这些措施都固化到工作中去形成标准作业,保证新人很快适应并作出高质量的工作。通过这样的锻炼,培养了一大批的研发、制造、销售人才,我本人在这样的工作过程中也提升很快,每次会议都有各个方面的专家从不同的方面从不同的角度进行评审,使我们收益颇深。
新商品的流程保证了项目的成功,但是仅有六成是不够的。支撑流程成功的基础是业务变革。我重点介绍制造领域的QCD改善。当然在不仅是制造领域,我们在采购、研发、营销方面同样进行了QCD改善。在合资以后导入了日产的QCD改善活动,也就是质量成本交付改善活动。在生产线上我们从工厂到班组,推行方针管理,推行现场管理和工业工程QRQC和QRQE的活动,推行自主保全的活动和质量保全活动。全方位导入日产制造商的经验,静观不能全盘导入,但是基本的理念和方法在商用车项目中得到了很好的发挥。组织已经深深地在东风的土壤下扎下根来,现在正在开花结果。天龙也是QCD改善的结果。
重要的是以现场为中心的改善。现场管理显得非常的重要。首先要以标准为基础,不然改善就不能持续进行。还要有PDCA循环,不断通过PDCA的循环提升管理的理念。人,是第三个重要的因素,只有现场管理高度自主化,现场人员素质的提升,现场PDCA的循环才能有效地进行。这是我们工厂管理的活动。介绍方针管理,就是公司从上到下所有的员工都要设定部门工作指标和达成方式,然后进一步分解,过去在中国很多的公司强调人人都是经营者,通过把每一个经营单元都变成利润中心,使每一个人都在自己的业务领域里面成为管理者。虽然在东风我们的工厂都是成本中心,但我们找到了解决成本中心,人人头上有指标,人人都当经营者的方法。这就是方针管理,每个人都知道自己该做什么事情,他完成的事情组合成他们的上一级指标。是公司整体的目标能达成。
我们还有日常管理、QRQC、QRQD的活动还有品质不良的改善。什么是QRQC,QRQE呢?QuicklyReformQualityControl快速反应的质量控制。他针对现场站在客户的角度进行质量评审的过程中,发现的问题进行每天快速反应的质量问题的解决基础。QRQE就是QuicklyReformQualityEngineering。发现质量问题不能通过现场解决时,比方说是设计的问题,或者供应商的缺陷,现场人员无法解决,这通过工程技术人员解决。通过这两种方式,CS-VES扣点从73到11分已经接近国际水平,在今后两年内我们的目标是要下降到1分以内。
制造费用不断下降,06年一季度下降17%噢15%超过预期。我们的工厂起步不到1.5到现在达到3分以上。仅在05年改善课题24000多个,重大的课题917个,培养了一大批现场人才。在商用车领域QCD改善取得了很好的成绩,我们在05年被日产评为金奖,在制造领域进一步形成系统的方式就是我们的目标,东风商用车生产方式以现场管理为基础,让我们的制造技术、现场、工业管理三方面同时进行改善。通过实施JIT(JustInTime)等改善活动来实施方针管理,最终达到我们期望的理想生产状态即同期生产。与客户需求同期,将来我们要实现当客户下达订单的时候,我们整个商用车的制造和供应商开始同步满足客户的需求来组织生产。这与日产的同期生产要求是一致的,但是我们要满足中国的市场,中国的市场变化很快,我们要在一些不可预见的市场环境下做到同期生产。不仅要与客户的需求同期,还要做套无止境的追求个体的人性化,使我们的业务不断的改善。
在整个全价值链我们都在不停的改善,合资三年来,商用车全价值链的运营体系已经经过了一个升级,但是我们还希望不断的进步。
最后讲一下我们天龙诞生的土壤,就是东风商用车文化和方法的变革。我们在合资以后,导入了很多新的理念,中日双方员工不断交流CFT工作方式、数据管理的理念、KPI的管理方式、实施和执行的理念。中村总裁讲,我们不需要太多的理论家和制订政策的人,需要更多的实践者,在实践中构建东风有限的进步。还有一个很重要的理念就是以市场为中心。QCD到QCT,由Delivery到Timing的变化体现了满足客户需求。研发不仅关注技术,而且关注市场,我们要让技术为客户创造价值。东风有限也导入了日产的V-up方法,是戈恩极力提倡的类似于西格玛尔的方法,这个活动我们得到了员工的积极响应。很多过去很难解决的课题都用这个方法解决了。我们也正在考虑怎样提升会议的效率。
东风天龙背后的故事就讲到这里,细心的您已经发现天龙的故事就是东风有限实现23计划的故事。我们新商品的导入就是为了强势的增长,流程的变革就是经营优化,文化和方法的变革也是为了融合和学习。这个故事还没有结束,商用车还在继续变革……
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